科尔尼报告:车企如何应对疫情下半场

疫情暴露出的主机厂供应链风险既是危机也是机遇。

 突如其来的新冠疫情(COVID-19)开始席卷全球,给已高度全球化的汽车产业供应链带来了巨大的挑战。上半场国内疫情余波未平,随着全球感染人数日渐飙升,车企战疫猝不及防地进入下半场。疫情中心转向国外,国内主机厂的挑战不再聚焦停产和需求骤减,而是逐渐转向供给端,全球汽车供应链断供风险开始加剧。

国内产能回暖,全球疫情升级

一方面,随着国内疫情影响渐入尾声,车企已逐步复工并恢复产能。截止4月24日,中国新增和现有病例下降已双双突破65天,新增病例已长期保持两位数低增长。全国范围内的车企有序复工,整体复工率已超过95%, 产能也已回复90%以上。即使在影响最严重的湖北地区,东风系主机厂和伟巴斯特、博世等大型零部件企业也已实现全面复工。与此同时,国内需求也出现短暂回暖,带动了一季度车企销量攀升。

好景不长,战疫下半场随着全球疫情的蔓延迅速拉开帷幕。截止目前,全球感染人数已突破260万,波及200多个国家,6个主要欧美国家确诊人数迈过10万大关,而美国已突破80万。按照中国疫情恢复经验,国外疫情恢复可能仍需要1-2个月的时间。截至目前,欧美大型主机厂和零部件厂已面临停工停产。据统计,包括大众、福特、通用等主机厂已在欧美共关闭70余家工厂,全北美80%的造车厂目前处于停摆状态,复工时间可能推至五月初。零部件厂也有相似的境遇,博世、大陆、麦格纳、布雷博、马瑞利等跨国厂商早在3月26日前便已宣布停止或放缓欧洲的生产工作,复工时间未定。

由于疫情尚未到达拐点,欧美多地政府已颁发力度空前的限制生产政策,预计短期内全球供应链很难复苏。国内主机厂如何应对海外零部件企业停产可能带来的全球供应链危机,将是车企在疫情下半程必须关注的问题。

进口零件产能骤降,国内主机厂供应链风险加剧

诚然,在国产化进程推动下,中国主机厂已实现大部分零部件的本土化生产。博世、大陆、采埃孚、伟世通等跨国企业在中国设厂加速了零部件本土化,目前多数一级零部件总成工作已可在国内完成。例如,为多款高端车型配备的采埃孚8HP变速器已实现国产化;一汽大众的发动机总成如今则是由常州博世乐公司供给凸轮轴、并在大连发动机厂组装完成的。

然而,虽然一级供应已实现相对独立,中国车企二、三级供应商所用的关键零部件和通用件仍大量依赖进口。这些零部件主要集中在发动机、变速箱、汽车电子等部位具有高技术壁垒、高附加值和利润值的核心组件。例如,国内拼装的发动机总成中,燃油喷射系统、点火系统、涡轮,以及国产涡轮内生产难度较大的高速轴承必须从国外采购。同样,用于国产电子电控中控制、转向、智能车机的芯片大量来自美国;采埃孚、博世供应国内变速器及零部件总成的工厂也有关键模块需从欧美供货。据统计,中国目前进口零部件约占整车价值的6%,对合资厂商车型,这一比例可超10%。而在2018进口关税下调后,传动系零部件、悬挂减震等进口比重可能进一步上行。这意味着大部分中国主机厂仍暴露在进口零件短缺引起的供应链风险中。

而从地域来看,欧美和日韩等发达国家是中国主要的进口国,其中德、日、韩、美四国占比和达到67%。随着疫情蔓延,世界工业大国已纷纷公布停工停产政策,倒逼零部件厂商大幅降低产能。 其中,美国42个州已发布最迟于4月5日生效的“宅家(stay-at-home)”法令;而德国、西班牙、意大利等欧洲工业大国的停产时间均已超过25个工作日。与此同时,美、日等国的复产时间已明确延长到五月初,这意味着多数工厂的停工将持续4-6周的时间。

目前,停工已明确波及中国主要进口件的供应商。根据各企业公告,自三月底起,欧美工厂停工已涵盖了博世、大陆、麦格纳、布雷博、马瑞利、舍弗勒、伟巴斯特等众多跨国大型零部件厂商。而从具体配件来看,变速器及其零件市占率一二位的采埃孚、爱信,轮胎配件龙头企业米其林、倍耐力、普利司通,及意法半导体、英飞凌、赛普拉斯、安森美、瑞萨等领先芯片制造商,其欧美和东南亚工厂已均面临减产或停产。

受期限不定的大范围停工影响,零部件厂商的生产和资金链均受到重创。零部件巨头纷纷撤回了已发布的2020年财报预期,并表示将大幅减少非必要的投资和成本,严格监控现金流,节衣缩食以度行业严寒。法国零部件商法雷奥于4月14日发文,表示不仅将撤销本年度财务目标,且正考虑调整全球各地的产能分配。涨价也是部分供应商应对减产和原材料成本骤增的手段。调查显示,涨价范畴涵盖整车制造、内外饰、底盘、动力总成、汽车电子等领域,而这部分附加成本主要仍主要由主机厂自行消化。随着停工时间拖长,对供应商现金流储备的真正大考预计将在5月中旬到来。

截止目前,在安全库存缓冲下,目前海外零部件厂停产对国内主机厂的影响仍有限,仅个别次级供应商开始出现断供现象。然而,随着疫情的持续影响,主机厂断供危机也并非遥不可及。中汽协3月上旬的调研报告显示,约20%-30%的国内车企预计其海外供应链将出现一定程度的中断。从时间上分析,主机厂进口件一般会留有4-8周的库存。零部件海外运输时间需14-30天,而到一级主机厂为止共需要约40天。这意味着,为保证持续生产,主机厂需在零部件厂停产的约10天中锁定备用货源或其他解决方案。否则,供应链危机可能在五月中旬左右集中爆发。

图1  海外零部件断供风险时间轴图1  海外零部件断供风险时间轴

需注意,以上预测基于乐观场景,并基于两个假设:

1) 国内主机厂复工时安全库存充足

2) 海外零部件厂有部分库存,复工后立刻可以发货

而实际情况可能远比以上情况更加复杂和严重,断供时间可能进一步拖长,造成主机厂损失可高达几十亿人民币。

应对海外供应链危机,需从研、产、供、销、现金流等多环节发力

海外疫情仍在继续。但在危机同时,疫情也促使车企反思过去的供应模式,进一步向具有强韧度、高 敏捷和抗风险能力的供应链3.0迈进。我们建议车企从供应链研、产、供、销及现金流管理五个维度积极应对海外断供风险,首先通过短期举措降低潜在经济损失、维持生产,拿下“抗疫”下半场的胜利;同时着眼将来,通过切实的中长期举措锁定供应链改革收益、惠及长远发展:

图2  “再战疫情”举措建议(按职能分类)图2  “再战疫情”举措建议(按职能分类)

其中,在研、产、供、销等关节重点关注以下高优先级(根据实施影响、实施难度综合排列)举措,从而帮助企业渡过难关、整体优化供应链:

短期 - 产品组合策略优化:在疫情影响下,车企的供应网络异常脆弱,而过往丰富的车型和产品配置虽然能够一定程度增加消费需求,但进一步拉宽战线,在增加断供风险的同时,也并不能对车企收入增长带来实际性好处。因此,可以参考零部件库存状况,降低产品组合复杂度,聚焦明星车型和主打配置,并相应调整各车型的销量预期和销售目标。这有助于在短期内降低生产和供应复杂性,从而保障供应。

短期 - 保证重点组件可见性:引入囊括二、三级供应商的沟通和信息共享平台。企业应大力建设数字化供应链平台,或在危机中建立短期线上沟通机制,让供应链具备即时、可视、可感知、可调节的能力。一方面,企业需要把线下的、物理的供应链要素数据化、线上化,确保供应链的可视化;另一方面,企业还需建立集成化的供应链控制塔,汇聚关键信息,发起关键决策并展示关键绩效,实现供应链的可感知和可调节能力的构建。这包括对供应链数据的收集与高级数据分析,建立切实的分析和预测模型,从而在短期内针对未来断供风险概率及时行动,在长期中针对供应商效率和组件效果进行供应更新迭代。

短期 – 打通高效物流渠道:疫情阻断部分交通,并使传统的海运难以满足紧急供货需求。在此影响下,通用、捷豹路虎、福特等国外主机厂都曾在疫情上半场采用空运、铁路以快速供应。这启示国内主机厂为疫情下半场的相似境遇做好物流信息储备。在长期内,企业可以不断储备多种不同的物流资源,如空运、海运、快递、零担等之间的替换使用,并增加具有相应资源的平台性供应商储备,如海运领域的Flexport、Freighthub,陆运领域的满帮、Uber Fright、CH Robinson,以及市内运输的快狗、货拉拉等。在此基础之上,企业还应加强不同配送信息系统间的交互能力,以便在危机来临时能进行顺畅快捷的信息交换,实现系统之间无缝切换,从而在物流环节提升供应链韧度。

短期 - 建立风险应急行动能力: 企业应当尽早建立供应链应急期间的管理模型,以保证对紧急情况的迅速应对。这包括识别相关方、设计领导机制、建立沟通渠道,及设计能够决定危机优先级与干预原则的流程。设立一个负责制定应对计划的行动协调中心是应急机制的核心。应在组织中指定一名牵头者来应对危机,并对整个过程负责。此人将领导一个跨职能小组,通常包括来自运营、供应链、采购、财务和相关业务部门的成员。协调中心将处理来自所有渠道和相关方的反馈,决定从危机定义、协调跨部门行动到与各方沟通等一系列举措。 这帮助企业有效提高信息透明度和决策效率,以便尽早对供应链状况做出综合反应。

长期 - 全球采购寻源:通常面对严重的突发事件,某一区域的交通网络都会被进行特殊管控,这势必提高企业断供的风险,尤其是针对独家供应商或供应商高度集中的情况。为了解决这一问题,企业的采购策略可以适当调整,通过系统和全面的评估突发事件的应对方案与供应链的成本机制,由战略性集中供应模式转化为集中主力供应与网络备份供应共存的模式。如一家企业有多个相同零件的供应商,那么就可以大大增强供应链的韧度,在出现紧急状况的时候在最短的时间内回复正常供货水平。

长期 - 供应链网络规划:供应链危机促使企业重新思考供应商网络规划的合理度,包括供供应商选址、集中程度、供应链长度,以及相应的抗风险能力。此外,企业可以通过在供应链网络中设置战略库存应对破坏性的供应中断。战略库存是在供应链的某一个或几个节点对某些关键的产品或部件进行储备。它是针对大规模突发事件所设立,为多个供应链伙伴、或某一区域的多个运营点所共享。不同于传统的安全库存,战略库存只有当较大规模的供应中断发生时,它才能被用来维持生产正常进行,而不是被用于补充随机波动造成的产品或部件缺口。

除研产供销等环节,疫情也暴露出底层现金流管理问题。现金流管理的不足会整体拖慢供应链周转效率,拉高应收和应付账款,进而影响客户体验和企业信用。对此,科尔尼提出了“现金流管理速赢框架(AWCM)”,可有效解决现金流导致的供应链问题:

图3  科尔尼现金流管理速赢框架(Aggressive Working Capital Management Framework)图3  科尔尼现金流管理速赢框架(Aggressive Working Capital Management Framework)

根据框架,科尔尼对供应链现金流管理的应收账款、库存、应付账款等关键环节设计了针对性解决方案。对应收账款,领先举措包括基于过往履历的客户分群和定制化收款方案,账单与发票管理自动化,线上化信用审核等。对于库存管理,企业可以在提高产销协同和供应链系统的基础上设计灵活的库存方案,同时合理运用自动化和数字化手段,提高生产效率及可见性,从而进一步降低库存需求。对于应付账款,企业可区分战略和一般供应商并提供区别化的付款方案;同时,运用高级数据方法分析出最有利于供应链价值的付款条款,并平衡风险、资金节约收益和供应可靠性。

结语:疫情暴露出的主机厂供应链风险既是危机也是机遇。不可否认的是,供应链改革是企业生产精益化的必然过程,而疫情只是加速了这一过程,促使企业尽早动作。能否利用此次契机发现供应链脆弱部位,有效建立精细管理和快速相应机制,提高供应链敏捷度,也将决定在寒冬结束之后,谁能够在长远发展中走得更稳、更远。

(作者:许健,科尔尼公司全球合伙人,大中华区汽车与交通业务负责人;李含,科尔尼公司经理;马艺芸,科尔尼公司顾问)

 


更多评论 收起评论

我要说

热门标签

更多标签

欢迎您!

退出