传统汽车产业,进入“下半场”

对于汽车产业而言,这不过是一个五年的转型周期。五年之后,一定是一个新的美丽新世界。

传统汽车产业,正在进入它的“下半场”,这是一个与过去一百年多年完全不一样,充满着变数,生死攸关的“下半场”。
过去一周,在不到三天的时间里,全球豪华车三巨头宝马、奔驰和奥迪相继宣布了严厉的成本削减计划。
2019年11月26日,大众汽车集团旗下的豪华车品牌奥迪率先宣布,将在2025年之前,裁员10.6%,涉及的员工数量达9500人。此举将会为奥迪在未来10年节省出60亿欧元的成本。
次日,宝马汽车集团的成本削减计划与工会达成了妥协,该公司取消了原定的裁撤6000名工人的计划,改成了降低奖金和福利的方式替代。宝马计划在2022年之前,节省120亿欧元出来。
在与工会的谈判中,宝马汽车公司承诺,在2022年的时候,员工数量与2018年持平。鉴于接下来该公司还需要招募大量的软件人员,结构性裁员是必不可少的。
两天之后,戴姆勒-奔驰集团对外宣布,将在全球范围内至少裁员10000人,占总体员工数的3.3%。其中,管理层的岗位将削减10%。戴姆勒-奔驰的此次裁员,将在2022年之前完成。这项人员精简行动,将会为该公司节省14亿欧元的人力成本。
作为全球范围内盈利状况最好的三家车企,豪华车三巨头在3天时间之内,都宣布了大规模的人员精简和成本削减计划,基本上,可被视为一个重大的信号和转折点,我们可以将其称之为“下半场”。
这是一个分外残酷的“下半场”:
1.在汽车产业的“下半场”,是一个远比存量竞争更加残酷的时代,传统燃油车的宿命是趋势性下滑,所有的传统车企、供应商、经销商和从业者们,都将会被衰退所笼罩。
2.在汽车产业的“下半场”,是一个关乎生死存亡的转型时代,车企们要转变战略、商业模式、产品形态、能力体系和企业文化,这注定是一场漫长的充满阵痛的转型,而且是一场不成功就成仁的转型。

燃油车的衰退,将会是一个主旋律;降本增效,将会是一个主旋律。
残阳似血。

百年传统汽车产业的心脏——美国底特律,正在享受这这座城市也许是最后的瑰丽和美好,UAW,这个也许是地球上最强大的工会组织,再一次成功地将底特律“三大”按在地上摩擦。

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美国时间2019年11月30日,FCA不得不对UAW做出让步,为了避免罢工和签署劳工协议,FCA承诺除了原先已经做出的在底特律投资45亿美元开设新的工厂之外,还将额外增加45亿美元的投资额度,使得该公司在工厂方面的投资增加到90亿美元,这会为当地带来7900个新增的就业机会。

这些协议包括每年3%的加薪或4%的一次性奖金,保留约3%的自付医疗费用,以及让临时工成为全职员工的途径。
在此之前,通用和福特已经“就范”。
这样的协议,势必让底特律“三大”,在制造成本上,背上沉重的负担。这些大腹便便的工人们,通过罢工所争取到的权益,吃掉的是整车制造商们的毛利,也是他们自己的未来。
和德国友商们还保持着20%左右的毛利不同,通用、福特汽车业务的毛利已低至10%,这样的毛利水平,已经难以支持这些企业,对未来科技进行大规模的投资。
底特律的大船正在沉没。
相对而言,德国的工会展现出了难得的“深明大义”,这恐怕也是为何BBA在一周之内,几乎同时公布了成本削减计划的核心原因。
对于美国工会和德国工会,他们之间最大的不同在于,德国人已经意识到了整个汽车时代,在发生剧变,他们不得不做出妥协和让步。
以Q3财报为例,地球上利润率最高的车企宝马,在该季度,汽车业务的运营利润率仅为6.6%,虽然同比增加了2.2个百分点,但离该公司目标的8-10个百分点,尚有不小的距离。2019年1-9月份的数据为4.1%。
它的友商,戴姆勒-奔驰,最核心的业务梅赛德斯-奔驰Q3的运营利润率也已经降到了6%,2019年1-9月份的数据仅为3.1%。
奥迪的1-9月份的运营利润率为7.8%,相对而言,比宝马和奔驰还略微乐观一些。但该公司的目标是9-11%。
从这些数据,我们可以直观地看到BBA需要降本增效的原因,但是,更加不利的因素是,燃油车市场的不景气。
根据LMC Automotive的数据显示,1-10月份,全球总共售出了7434.7万辆轻型车,同比下跌5.3%。其中,中国市场的销量为2041.2万辆,同比下跌9.5%
在这个时间段,全球范围内,总共少卖了416.6万辆,中国市场就少卖了215万辆,是全球车市销量下滑主要的“贡献者”。
在可以遇见的未来,受中美贸易摩擦影响,全球车市的不确定性不是在减小而是在加剧,车市的基盘正在被强烈地震荡。
当然了,经济对车市的影响具有周期性。但对燃油车市场而言,对更大的冲击和挑战,来自于电动车的替代。
尽管从2019年7月起,中国电动车市场由于新能源补贴退坡的影响,已经连续4个月销量同比下跌,但从全球的电动车市场来看,2019年全球同比维持正增长是大概率事件。以2019年9月份为例,中国销量新能源乘用车6.5万辆,同比下跌33.4%。但在全球市场,这个月份整体的新能源乘用车销量为18.34万辆,同比下跌的幅度为8%。
中国的新能源汽车市场,在2020年7月份之前,维持负增长的概率很大,但特斯拉在增长,欧洲的市场在快速增长,传统车企还在发力,都使得全球范围内,电动车的销量在短期之内会有一些波动,但在稍微把时间周期拉长点,会是一个快速增长的态势。
这种态势,对于燃油车的销量而言,却是一个噩梦。
从2020年开始,全球范围内,每年新增的电动车的销量将会以100万辆计,这意味着,在全球范围之内,燃油车市场的规模,每年都将会以100万辆以上的幅度萎缩,直到有一天,燃油车彻底退出市场。
这是一种钝刀割肉的感觉,非常痛苦。也是一个持续失血的过程。
此外,电动车对燃油车的替代,受限于供应链的成熟程度,整体的大趋势上看,将会高端市场逐步向低端市场下压。
在开始的时候,30万以上的电动车,很容易在BOM成本上做到与燃油车平价,这也使得豪华车市场,将率先遭受到电动车的冲击。这是特斯拉成功的重要原因,也是BBA如此紧张的原因之一。
在2020年,25万元,甚至是20万元的价格区间的燃油车,将会承受电动车的冲击。在2022年的时候,电动车可望在15万以上的价格区间变得有竞争力。
需要注意的是,电动车每把价格降低5万元,其覆盖的市场容量不是线性增加,而是指数性增加的。
比如,在中国,根据乘联会的数据,2019年1-10月,C级轿车市场的份额为3.2%,B级轿车市场的份额则占到了10.2%,A级轿车市场的份额占到了31.6%。
按照动力电池能量密度提升和价格下降的趋势,2022年电动车将攻入到15万元的价格区间,2024年,大概率将攻入10万元的价格区间。
传统汽车的业务的萎缩,将会使得价格战变得激烈,企业的经营状况变得越来越差。
这样的前景,使得传统车企们不得不提前在还有资源和能力的时候,采取果断的行动,一方面尽可能多地提升效率;另一方面,对未来进行大规模地投资,谋求转型。

转型,是传统汽车产业“下半场”的另外一个主旋律。
对于所有的传统车企而言,当整个汽车产业,在创新科技的驱动下,全力向智能电动车时代跃迁的时候,转型不是一个可选项,而是一个必选项。
诚如丰田章男所言,传统车企的转型,不是胜和败的问题而是生与死的问题。
然而,这并不是一个容易的事情,要做的事情非常多,且很多都是传统车企并擅长的。
对于传统车企而言,打造一辆电动车并不困难,因为造电动车的能力体系,与造燃油车并无区别。
但是,要打造一款智能电动车,就变得非常困难。因为,自动驾驶和车联网,对于传统车企而言,是新的东西,需要新的能力体系。这里,需要对AI算法、对芯片、对整车电子电气架构、对汽车操作系统、对云计算、对输入输出的交互方式、对应用生态等技术产品体系,要有积累以及核心能力。
当然了,这样的能力体系,不大可能一蹴而就。
另外,所有的能力体系最终要转化为产品,这就使得传统车企们,需要引进或者培养强有力的产品经理,并打造相适应的产品研发体系,而不是成立一个产品委员会,请一大班“业余”的领导,对决定企业生死的产品,进行投票表决决定。
尤其是,大量的新技术的逐渐成熟和在车上应用,将使得汽车产品的定义,将会发生巨大的变化,这对汽车企业的战略决策和产品决策,带来了巨大的挑战。同时,也是巨大的机会。好的产品决策,将能够让自己避开同质化的竞争,在某一个新的品类中率先起跑,占据有利地形,并打造出强大的生态系统,形成核心竞争优势。
但对于传统车企而言,通常是有一个具备管理才能的项目总监,来负责一个车型的开发。通常情况下,他们的项目进度和预算的管理是ok的,但是,对用户的需求,竞争的理解却是不ok的。
面向未来,传统车企需要将汽车产品的项目总监转型为产品总监。
在打造好的产品的同时,车企们需要推进商业模式的转型。
需要思考的是:车企如何提高毛利率?或者说,我就是要选择一种低毛利的方式,但是要有极高的市场占有率?
比如代工一定会是一种低毛利的商业模式,如果要玩这个,就要干掉所有的竞争对手。卖车大概率不能是低毛利的,尤其是在数量不大,增值服务不能ready的时候。
但是,任何一种商业模式的选择,最终的结果是,人效都是高的。
上述所有的一切的基础,是组织和文化的转型。
在未来,传统车企需要根本性地改变组织的人员构成。制造工人的数量,将不会不断地减少;管理人员的数量,也将会不断地减少;不具备创新性的、重复性的工作岗位,也将会不断地减少;不能持续提高车企竞争壁垒的、可替代性强的工作岗位,也将会不断地减少。
在未来,传统车企中,将会出现越来越多的互联网从业者,更多的AI算法工程师,芯片工程师,软件工程师,产品经理,互联网运营人员。
当这些转变发生的时候,意味着传统车企,将会根本性改变自己的企业文化,从按部就班的机械制造文化,向开放、包容、创新和敏捷的科技文化转型。
与此同时,这也会从根本性上改变传统汽车制造商的薪资结构,要想支撑这个薪资结构的运转,就需要有创新的商业模式。
在这样的转变中,传统车企的从业者的工作岗位将会遭到巨大的冲击。
就像宝马一样,也许整体工作岗位的数量没有发生变化,但结构已经发生了巨大的改变。
打造新的能力体系,打造创新的产品,进行商业模式的转型,转变组织和文化,对人员进行结构性重组……
上述转变,任何一个事情,对于传统车企而言,都是巨大的挑战,但这是不得不做的事情。

任何一次时代的变迁,都是机遇与挑战并存。
社会的发展,总是会淘汰掉不具备竞争力的组织和人,这与自然选择别无二致。
对于身处剧变时代浪潮之巅的组织和个人,重要的是要找到适合自己的应对之策,采取果决的行动。
对于很多传统车企而言,尽管挑战重重,还是有很多核心资源能够帮助自己来应对挑战,包括:
1.有着极其强大的制造和供应链体系,其质量控制水平、成本控制能力,具有非常高的进入壁垒。
2.依然有着强健的主营业务,带来非常不错的现金流,能够支撑对未来科技进行高强度的投资。
3.有着历史悠久的品牌。很多汽车品牌,甚至有超过百年的历史,在美国、欧洲的很多家庭,甚至于祖祖辈辈都在使用一个品牌的车辆,这份信任,是新晋竞争者所没有的。
依托上述资源,传统车企需要在战略合作组织上进行大刀阔斧的改革。
对于大多数传统车企而言,可以战略性放弃自动驾驶系统,转而与外部供应商合作,但要结合车联网系统和座舱,在智能座舱和空间运营领域进行突破,这是一个全新的细分市场。
传统车企,一定不能将车联网和软件能力外包,这是面向未来的核心能力,这块业务,将掌握用户和数据,在未来会车企的核心资产。
在运营方面,需要不断地聚焦资源,扩大单一产品的市占率。
在接下来的全球汽车市场,市场份额向主流车型产品、主流车企集中,将会成为一个不可逆转的趋势。
强者更强。
厉行节约,提升运营效率,是所有车企的高管们必须要干的事情。
大幅度削减管理岗位,将会是一个一本万利的事情。不仅可以大幅度削减管理成本,还可以激活组织,减少管理层级。
在人员结构上,干部队伍年轻化,将会是至关重要的。
在传统车企中,一个85后成为销售总经理,都会让人觉得非常年轻。在互联网公司,马化腾、张勇都是70后,阿里的核心骨干都是80后,淘宝天猫的负责人甚至是86年的。
如此鲜明的对比,可见汽车企业之中的论资排辈是多么可怕。
毫无疑问,车企的高管层中,过多的老同志,将会成为创新和科技的敌人。
对于每一个个体而言,也需要非常认真地考虑如何迎接汽车产业的“下半场”。
对于很多的汽车从业者而言,都需要评估自己企业的生存状态、自己周边同事的工作状态,然后考虑自己的未来。
如果你的企业,在这个时候,还没有动战略,调组织,厉行节约,那你就要担心了,这样的企业恐怕走不远。
在看看你身边的人的工作状态,他们是在为自己而工作,还是为老板而打工,是积极进取,还是消极怠工,是承担责任,还是塞责推诿?在创造价值,还是得过且过。
如果表现都是负面的,那你也需要担心了。
在这样的企业中,你一定要做好过冬的准备:
1.评估自己的财务状况,压缩开支,储备更多的现金流。要做好3-5年过苦日子的准备。汽车产业最终会重回正轨,但需要时间。
2.非常努力和认真地工作。这不是为了你老板,而是为你自己。善待你身边的每一个人,包括供应商、经销商,一方面与他们共赴难关;另一方面,也许某一天,这些人会给你带来意想不到的帮助。此外,努力和认真的工作,不断地超出老板的预期,会让你成为最后一个被失业的人。
3.努力地学习新技能。自动驾驶、车联网和新能源,是一定要学习的基本专业技能。如果有相关的工作岗位,一定要争取。这些技能的储备,是在未来转型和跳槽的基础。
4.炼心、炼脑、炼身体。这在任何时候,都应该坚持不懈要做的事情。尤其是在寒冬中,你的付出和努力,会在春天到来的时候,使得你有更大的可能抓住机会。
人生的周期非常长。
对于汽车产业而言,这不过是一个五年的转型周期。五年之后,一定是一个新的美丽新世界。



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