经销商经营战术的常见六大误区,你掉进了哪个坑?

是去寻找一片没有对手的净土,还是站在一个没有对手能达到的高地。

本文系汽车零售领域作者“银登快”发布于车云网的专栏文章。

作者介绍:银登快(微信公众号-汽车精英训练营),曾任大型主机厂区域经理、经销商集团销售负责人、4S店总经理、咨询公司研发负责人等,深度参与汽车产业供应链各个环节,致力于开发汽车经销商突破性解决方案。

对于汽车经销商业务的基本认知

如果对汽车经销商销售业务模式进行足够的简化,我们大致可以得到如下经营模型:投资人将投入的钱(含融资)转化为车、客户和资源(人、信息、设备等),再将这三种资源进行组合,转化为营业收入(钱),然后进行循环的过程。

那么,对于一汽车经销商来说,其经营能力的衡量就是其在限定条件下促进循环快速、稳定运转的能力。

如果您认为这种简化是基本符合经销商销售业务模式的实质,那么,我们就可以得到探讨经销商经营误区以及解决办法的基本框架,笔者称之为——“一个前提二种战略四项战术”。

  1. 一个前提:即投资人能否保证充足、具备基本弹性和符合成本可控的资金;

  2. 在此前提之下,可以衍生出二种基本战略:

  • 在业务循环整体不亏钱(含厂家返利、佣金、衍生业务、金融业务等)的情况下,遵循卖得越快越多越好的的基本运营战略;

  • 在业务循环整体出现亏钱(含厂家返利、佣金、衍生业务、金融业务等)的情况下,遵循风险控制为首,适度销售的基本运营战略。

3.在此之下,可以衍生出四项基本运营战术内容:

  • 如何用钱去采购到满足需求的车辆,其为供应管理;

  • 如何有效地将钱投入到市场吸引来愿意购买的客户,其为市场管理;

  • 将客户需求和车辆供给有效组合的能力,这就是销售管理的范畴;

  • 支持促进以上三个部门三项工作的开展,这就是业务支持部门的工作。

由于我们讨论的主要是在营经销商的问题,经销商能够在营,说明其基本上满足了经营的前提(当然有很大可能存在瑕疵),所以,在经营前提上存在的问题不在我们的讨论范畴之内。今天我们将讨论经销商在经营战术层面的常见问题及其解决方向。

经销商经营战术常见问题之:重销售、轻市场、弱供应

“重销售、轻市场、弱供应”,是我们汽车经销商经营战术层面的一个重要的共性问题。

(一)经营战术错误的外在表现

当我们与一个管理团队谈及运营方面的问题时,基本上呈现如下状态:

  • 几乎所有的管理者(含绝大多数最高层)都能十分精细地回答关于销售管理方面的问题,这些问题包括:销售目标、当前销售进度、销售目标在团队的分配、对于销售目标的达成措施等;

  • 但是,当我们再问及市场管理的问题时,可以回答问题达成目标的方法时就少了,而且我们会发现,关于市场管理的主要时间资源是花在:协助销售开展团购活动;

  • 而当我们再问及如何提高供应管理的问题提时,一般作为主管的销售经理(总监)就很少知道详情了,这个时候通常会叫出是订单员(很多是一位毕业就入职的女孩),而这位订单经理答案基本会转换成“如何按照主机厂的规则操作订单”的问题。

根据我们前面对于经营模式的基本分析,供应管理、销售管理、市场管理应该都是我们在经营实务的重要工作,而在具体运营实务中却呈现这种管理资源的分配特性,与我们对业务应有的认知是不相符合的。但是,实际上,销售管理、市场管理、供应管理,在管理的逻辑上有其固然的内在规律和秩序。

(二)经营战术的内在规律和秩序

如果让我们来畅想一下理想的运营模式,可能会包含两种情况:一是在供给受限的情况下能做到其能够采购到的车辆客户都愿意购买;二是在客户是限制情况我们能够做到客户需要的车辆我们都能采购到。

而经营策略和方法的必要性就体现在我们永远都不可能出现这种理想情况,而且我们在实际运营种几乎总是同时受到两个方向的压力:难以采购到需求的资源和客户数量不足同时存在。而正确的经营战略和战术需求的迫切性又体现在:以上两方面的压力变得越来越巨大。

对于传统的经营战术,我们重点都是放在销售管理方面:用更高的销售管理能力的要求去满足供给和需求日益突出矛盾给我们运营带来的压力。实际上,这种观念是可以商榷的

  • 经营战术是为了达成经营的目标/解决运营的问题,而作为流通行业的汽车经销商其经营问题来自于供给(车辆)和需求(客户)两端,那么其解决问题的方向也应该包含有供给和需求两个方向,即:基于车辆的供给管理与基于客户的市场管理与销售管理同样都是解决管理问题的方向,应该都是重要的;

  • 从流通行业的管理流程来看,供应管理和市场管理是销售管理的基础,供应管理和市场管理是销售管理的前一个流程环节;

  • 而从解决问题的特性来看,供应管理和市场管理解决问题的本质是“出现问题前的预防管理”,而销售管理的本质是“出现问题后的补救管理”。

(三)经销商经营战术的组合的新思路

经营观念的不同带来了管理资源投入的巨大的差异,最终会影响经营的结果。而经销商当前这种经营观念和经营战术的形成和主机厂在行业初期输入的经营标准有莫大的关联,这就造成我们当前在运营的实践中形成的一种现状:销售管理投入巨大的资源(过多)、市场管理投入一定资源(比实际需求更少)、以及供应管理几乎除了一两个小姑娘以外就没有投入的现状,这也是当我们谈及供应管理管理层一问三不知的根本原因。

基于当前经营的现状和经营战术的内在逻辑和规律,笔者认为可以推论出经销商在经营战术方面的三个新结论:

结论一:除了销售管理外,供应管理和市场管理都是解决运营问题的方向;

结论二:结合管理流程的先后顺序来说,供应管理和市场管理先于销售管理;

结论二:结合解决方案的特质来说:供应管理和市场管理甚至应该比销售管理更为重要。

如果这种对于现实情况认识和经营规律理解是正确的,那么经销商就需要改变对供应管理、市场管理和销售管理在经营流程的不同位置以及在经营重要性上占比的认知,据此调整资源的投入(除了人、财、物以外更重要的是高层管理的关注度)。

这种改变是困难的,因为它首先要求我们改变的就是其根深蒂固的观念,同时,更大的挑战是“如何做才是正确的”。接下来,笔者将在继续讨论我们在每一项具体经营战术方面的常见错误观念及改善的方法,而其顺序笔者将按照:供应管理、市场管理、销售管理进行探讨。

经销商供应管理的常见误区  

对于供应管理的基础作用,作者在前述文章中已经进行了详细的论述,但是,如我们所知,经销商在运营实务中缺乏基本的重视,究其原因,笔者认为有两点:

一是,主机厂的长期强势,而这种强势又集中体现在其对于资源分配的把控上——主机厂通过年度计划、季度计划、月度计划,在时间节奏上控制经销商的资源获取主动权,同时在具体的车辆分配时又通过控制分配车辆的配置来限制经销商获得其真正想要车辆的能力,时间越长,经销商越习惯于主机厂的这种控制,认为没有能力改变;

二是,几乎所有的主机厂采用都是基于预测的资源分配模式,预测的基本特性就是不准确,而大部分主机厂的补货周期都很长(1-4个月),又加剧了这种错误。

经销商以预测作为资源获取的基本方式,预测本来就不准,同时主机厂又控制经销商预测内容,最终导致了经销商在供应管理方面的消极应对,这种消极应对集中体现在:几乎所有的管理者都认为供应管理是没有用的,都不关注这项工作,同时将供应管理的重任落在一到两个订单员的肩上。

但是,笔者今天要讨论的是,即使在承认主机厂强势的客观事实之下(实际上主机厂也没有了以前那么强势),我们经销商仍然有大量的经营误区和可改善的空间。

(一)在认知上忽视供应管理的重要性

此条已经在本篇文章中笔者已经做了充分的论述,但鉴于其在运营的基础作用,必须提出重新强调。如果经销商坚持认为我们无法控制供应管理,那么他什么都不能改变。

实际上,即使最严苛的主机厂也有可以改善的空间,其基本的判断标准就是:主机厂是否在所有时间控制库存管理的所有方面,如果不是,那么经销商就一定有改善供应管理的空间(只是这种空间与主机厂的控制能力成反比。)。

实际上,根据笔者在实际的调研,没有任何一家主机厂能够做到控制库存管理的所有方面,所以,几乎所有的经销商在供应管理方面都有一定的自主权。同时,随着市场竞争的加剧,很多主机厂都在着力改善其供应管理的水平,逐步让渡其在采购的自主权,很多时候其虽非自愿,但是这是增强其竞争能力必不可少的环节,这在客观上会进一步加强经销商在供应管理的自主权。

剩下的,造成问题的就主要是经销商多年来根深蒂固对于库存的错误观念。

(二)管理到总量而非管理到具体品类

对于大多数经销商来说,库存深度是其供应管理的主要指标,经销商一般根据这个指标来决定是否需要进行采购、采购多少,同时也根据此指标作出是否进行促销、是否加大价格折扣等销售决策。

库存深度的一般公式是:库存深度=某一时点库存/预计当月的销量

而作为经销采购和销售核心指标的库存深度,其本质存在以下问题:

“库存深度”是一个总量衡量指标,其根本不能反映的市场需求和供给的真实情况,原因其实很简单——在客户眼中需求的衡量是到每一个具体的品类,所以,库存只有管理每一个具体的品类才能衡量真实的需求与供给的水平!

举一个极端的例子这样的衡量就相当于:我们几个普通人在房间里讨论,突然马云进来带动了我们每个人的平均身价成千上万倍的增长,然后我们就用这个平均身价去指导我们每个人的收入改善,这种指导下的改善措施不仅对我们无效,更会对我们带来伤害!

所以,对于库存深度的观点是:基于总量的库存深度对管理的是有害的,只有具体到每一个品类的需求和供给的库存深度的衡量对于经销商运营才有实际的指导作用。

(三)认为库存越少越好

大部分经销商对于库存的一个根本概念是:库存是不好的,占用大量资金并产生巨大的资金成本,所以库存需要越少越好。汽车经销商是一个资金密集型的行业,其资金的流动性和成本的多少关乎其基本经营目标,而主机厂长客观上又有向经销商压库的动机和行为,并或多或少给经销商带来过经营的风险和损失,所以,经销商库存问题上持有审慎态度是可以理解的。但是,库存到底应该持有多少,实际上是有其客观的定律的。

持有库存的多少是有两个核心要素决定,这个核心要素包含:

  1. 该经销商的补货周期是多少(从下单到车辆到货,一般含生产周期和物流周期)?——如果某个主机厂的补货周期是0,那么理论上这个经销山只需要持有展车就够了,所以,持有库存的多少第一个决定要素是经销商的补货周期,补货周期越长,经销商应该持有的目标库存就越多;

  2. 补货周期的市场波动;——补货周期决定持有平均库存,补货周期的波动决定是否在平均库存的基础上增加/减少库存持有的数量。

所以,经销商应该持有的库存不是越少越好,其存在一个基本的定式:经销商目标库存=经销商补货周期的正常销量+补货周期内的销售波动。

一个有效的降低经销商库存深度的办法应该是:通过缩短生产周期、物流周期、下单周期等来降低整体持有的库存。

(四)品类越多越好

在管理的实务中,大多数情况下订单人员处于销售部和财务部的夹缝之中(订单管理需要满足两个需求,一是降低成本,二是满足市场需求,降低成本主要是财务部的目标,满足需求主要是销售部的目标),而另一方面,订单人员主要受销售经理的管理,所以订单员在订单操作的时候倾向于以满足销售部门需求为先,而预防销售部抱怨最有效的方法是,尽量持有更多的品类,这样就能相应几乎销售部所有的需求。

实际上,流通领域销售品类的管理有严格的内在规律:

在销售方面,其销售品类遵循基础的二八定律:少量关键品类(20%左右)组成了销量的绝大部分(80%左右),这些品类的特点是单品类销量高、库存时间短、周转速度快,曲线越往后的品类越呈现相反的特点:单品类销量低、库存时间长、周转速度慢。

而,在风险方面,又遵循“U型曲线规律”:

  • 在高销量的品类区间,其经营风险主要来自于收益潜能损失风险——在此区间,持有品类越少,越不能满足市场需求,就越难以获得收益,其经营风险就越大,随着持有品类的增加导致满足市场需求的能力增加,进而逐渐降低因为收益损失带来的风险;

  • 当品类持有到一定数量到达较低销量品类区间以后,持有品类越多资金积压越长,导致销量资金风险增加,当资金风险增加到某个临界值(有可能威胁到整个企业安全运营以后),风险将呈几何级数增加。

所以,经销商经营品类的管理既不遵循越多越好,也不遵循越少越好,其遵循的基本规律是:在畅销品品类层面,其遵循品类越多越好,目标是最大化满足市场需求;而在滞销品品类层面,其遵循品类越少越好,目标是大化降低库存。

(五)基于经验的需求响应机制

基于前述原因:由于经销商的库存深度是管理到总量而非品类,导致经销商并不完全清楚具体到每一种品类的需求;由于经销商在持有什么品类上面存在策略上的错误,导致进一步加剧了经销商正确判断需求的可能性;同时大部分经销商认为库存深度越少越好,导致其在库存持有时持消极策略。

以上原因共同作用,导致经销商在采购时缺乏正确的需求数据,在采购响应时呈现消极态度,具体表现在:其需求提报缺乏严肃的流程约束和反馈机制,几乎绝大多数经销商的需求响应是通过订单人员根据其经验来判断的。

这种响应机制是多种要素共同作用迫不得已的结果,也让经销商在供给管理方面基本处于失控的状态:高层管理几乎不闻不问,并认为这是一种责任在主机厂的不可改变的现状。

(六)批量采购

经销商的采购规则严重受主机厂的约束,而在常规状态主机厂一般按照周度/月度频率响应经销商的需求,间隔时间一般较长。同时,经销商在响应需求时还需要内部流程的支撑,尤其是财务部门的支持,这就客观上增加了经销商采购工作响应的难度。而作为内部核心资金管理部门的财务部,又有控制资金成本的职责,这就导致财务部门很多时候会延缓其对于订单部门的资源相应需求。

以上原因,导致需求相应是一件繁琐、长周期以及可能充满内部博弈的工作,会大大降低需求响应的频次和速度,客观上增加每一次采购的数量。

这种采购方式对于经销商运营的伤害是巨大的,因为这种采购模式会增大单次资金的数量,增加财务部门的风险;同时短时间增加大量库存,增加运营部门的消化难度;更重要的是,这会打乱经营的整体节奏,为整个经销商的经营增加不可控要素。

所以,一种正确的需求响应观念应该是:建立一种简单的内部机制,在保证资源合理性的基础上所有部门通力合作,加快需求响应的速度和频率,降低单次资源需求的数量,进而降低总体的经营难度和风险。

本章小结

供应管理、市场管理、销售管理,都是经销商经营战术的重要内容,其在经营中的位置有其内在规律和秩序,对于这些规律和特性的认知就决定了我们能否组合正确而有效的经营战术,进而带来不同的经营结果。

同样,具体到供应管理这项具体的战术内容,其也存在其朴素的内在逻辑,经销商的供应管理绝对不是方便主机厂供应管理的附庸,其应该符合经销商供应管理的特性,为经销商的经营目标和战略服务。

而值得欣慰的是,我们发现,即使在不改变主机厂的情况下我们也有那么多根深蒂固的错误观念存在,也就是说,通过改变经销商自身就可能带来巨大的经营突破。同时,我们也应该秉承一种观念:当遇到问题时我们首先应该从自身找原因。毕竟只有自身强大了其影响力才能增强。

更重要的是:我们并非需要一片理想的净土,我们需要只要比过去的自己以及同品牌/地域的其他竞争对手更好就能获得优势。

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